商业，应该是一种很克制的事情。

中国古代哲学家孟子说过：“鱼与熊掌不可兼得。”

日本的大前研一说过，战略的本质不是选择做什么，而是选择不做什么。

真正的战略智慧不在于追逐每一个机会，而在于勇敢地舍弃99%的诱惑，聚焦在那至关重要的1%上。

这个浅显的道理，很多人其实都懂，可惜，抵不过优惠，抵不过贪婪，比不过虚荣心，以至于辛辛苦苦创下的江山付之东流，甚至都上犯罪道路。

对于资金、人才、资源等都处于劣势的中小微民营企业，应该当成一把“达摩克利斯之剑”，时刻警醒自己！

1 无国界世界的战略新思维

在大前研一的理论框架中，无国界世界的战略需要基于“战略三角”，即顾客、竞争者和公司，并增加国家和货币两个要素，形成五个C的战略框架。

他指出，在这种环境下，有效的管理“不是指通过发现投资的宝地来构筑良好的现金流，也不是说一路跟到你对手的巢穴，先发制人地将对手腰斩于他们本土市场里”，而是要专注于为顾客创造价值，等距地对待不同市场的顾客群及其需要。

大前研一批评了那种“对诊断结果进行逆向的对症下药”的传统策略，认为这“否定了细致了解顾客内在需求的必要性”。在无国界的世界中，企业必须抵制简单答案的诱惑，寻找向顾客提供价值的最佳路径。

企业做到抵制简单答案的诱惑，向顾客提供价值的最佳路径，最重要的就是抵制欲望，做战略的减法。

2 战略是取舍或者舍弃的艺术

战略管理大师迈克尔·波特曾强调：战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性。你对企业未来发展方向的选择、定位和布局，决定了目标实现的路径和方法。

如果我们试图同时抓住两个或者多个市场，就无法在消费者心目中建立清晰的定位，最终可能导致失去所有市场。

通用电气的成功，正是坚持了“没有核心竞争力的行业就不要做”的原则。GE选择进入一个新行业的标准是：要么做到全球第一或第二，要么不做。这是GE的核心经营理念，也是其成功的基础。

3 什么都要注定失败

许多企业“什么人的钱都想赚”，最终结果是“什么钱都赚不到”。

1994年的春兰集团是空调行业当之无愧的老大，就连格力创始人朱江洪也公开表示过：作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。

然而走上资本上市路线后，春兰开始向多板块发力。到2005年，春兰股份已先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘等项目。迅速的多元化扩张衍生出一系列问题：汽车项目无法落地、开发集成电路项目时无法收购电子部“908工程”、不得不放弃技术要求极高的液晶显示器项目。

随着主营业务每况愈下，春兰不得不交出“空调霸主”的宝座，昔日的“王者荣耀”不复存在，最后无奈卖房续命。

长虹电视同样陷入了过度扩展的困境。作为中国电视机的领导者，他们没有聚焦于电视机，而是进行了产品延伸，生产电冰箱、空调、通信、半导体以及电子产品。

1998年净收入达到20亿人民币后，开始走下坡路，2006年陷入亏损，而且“越是进行产品的扩展越是亏损得严重”。

4 聚焦的力量

成功的公司往往深刻理解聚焦的力量，敢于做出艰难的取舍决定。

美国西南航空公司找到了“单一经济舱飞行”的定位，舍弃了很多东西：不提供食物、不能上宠物、不能中转行李、不能打折、不能预定座位。

他们说了很多NO，但这些限制却造就了一个强有力的品牌。西南航空只飞波音737一种机型，只维护这个机型，大大简化了运营复杂度。

相比之下，大陆航空公司有6种机型，美国航空公司有8种机型，运营起来困难得多。结果如何？联合航空、三角洲航空、西北航空都破产了，美国航空公司也亏损了38亿美金。

西南航空公司鼎盛时期，销售额达到了586亿美金，其中净收益是44亿美金，净收益率达到7.5%。

曾经，戴尔电脑通过聚焦战略成为了全球最大的个人电脑公司。他们专注于电脑，而且是完全聚焦一种产品——个人电脑；只聚焦在一个市场，就是商务市场；只采用电话直销和网络直销方式。

通过舍弃很多东西，戴尔凭借聚焦建立起了自己的品牌，在过去十年中在股市上取得了耀眼的业绩。

5 精准聚焦在数字化转型中的新应用

在数字化时代，聚焦战略有了新的应用场景和实现方式。

河南销售公司通过“毫米级”精准营销开辟新航道。在油品方面，他们坚持“三个细分、一个赋能”经营理念，实施“分区作价、分站施策、阶段优化”的差异化策略。

柴油促销价格精确到“分”，持续优化营销支出，追求量效平衡。这种精准营销的理念带来了显著成效：1至7月，该公司纯枪销量同比增长7.1%，非油利润同比增长35.7%。

广东某快消品企业通过数字化转型实现了精准聚焦。该企业曾面临传统营销模式失效的困境：经销商渠道数据割裂导致窜货率高达18%，新品上市失败率超60%，终端动销率不足40%。

通过引入B2B系统，构建“数据驱动+生态协同”的精准营销体系，他们成功实现年度销售额增长32%、渠道成本下降28%的突破性转型。

6 对立性战略是聚焦的另一种形式

中国伟大的哲学家老子说：“反者道之动。”这一思想蕴含着重要的战略智慧，即对立性战略。

海尔在美国市场的成功最初就源于对立性战略。在美国流行大而豪华的冰箱时，海尔没有朝着大而昂贵的方向发展，而是趋向于紧凑型的小冰箱，让每个美国小孩都可以在自己的房间里拥有自己的冰箱。

正因为聚焦于小而紧凑的冰箱，海尔成为美国小冰箱领域的第一品牌。

遗憾的是海尔很快就忘记了这个战略，也开始生产大的、豪华的冰箱，同时生产其它的电器。这种战略转变可能不会奏效。

在全球市场上，海尔也许应该继续聚焦于小型冰箱，主导这个品类，扩大这个品类，然后再来考虑其它的事情。

加州汉森公司生产的怪物高能饮料品牌Monster也运用了对立性战略。当红牛推出8.3盎司的罐装饮料并取得成功后，Monster站到了红牛的对立面，做比8.3盎司多一倍的16盎司罐装。这种对立战略使Monster成为继红牛之后的第二大品牌。

7 实现有效聚焦，四大关键要素

要实现有效的战略聚焦，企业需要明确四个关键要素。

首先是战略定位，战略定位是企业发展的逻辑原点，它回答的是“你是谁”的身份问题，决定了客户为什么要选择你，你的产品与同类产品有什么不同。

其次是核心竞争力。需要认识到，资产不是能力，对资产进行高效运营的能力才是核心竞争力；品牌不是能力，打造品牌的能力才是核心竞争力。

三是起点，也就是企业现有的资源和能力基础。有什么样的资源，就干多大的事。战略路径必须与企业的实际起点相匹配。

最后是终点，也就是企业要奋斗的目标和方向。目标应该根据阶段分为短期目标和长期目标，在未来3-5年内在市场、人力资源、产品研发、财务利润等方面制定清晰、具体、可达成的目标。

2009年，里斯战略定位咨询的劳拉·里斯在一次演讲中说道：“舍弃造就最赚钱的航空公司”。他指的是西南航空，只飞一种机型，只维护一种机型，却创造了惊人的收益率。

相反，那些试图满足所有客户、覆盖所有市场、提供所有产品的企业，如春兰、长虹，却多在激烈的市场竞争中逐渐衰落。

在无国界的市场里，靶心外的风景无限广阔，诱惑无限多样。但真正的战略大师，都懂得一个古老而朴素的真理：舍得舍得，有舍才有得。

这句话虽简单，却可能正是商业战略中最难领悟的精髓。